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越來越多的策劃人、咨詢人開始洗腳上岸，“空降”企業了。有繼續做市場和品牌的，有轉行做銷售的，跨度大點的會直接躍升做企業營銷老總。其間酸甜苦辣，混得好的壞的都有，對于企業來說是好事，至少前些年一直被神話的策劃人迷霧，現在風清云淡，已經不再是“點石成金”的全能了，至少他們隱約感覺到，以策劃思維做銷售，可能會行不通。
靠新奇概念來不斷突擊“銷售”
老板當初滿懷期望找來策劃人，似乎神乎其技，總是有層出不窮的新概念，把舊的說成新的，把壞的說成好的，把小的說成大的，頭腦靈活，沒準一個“點子”能讓企業舊貌換新顏。概念包裝是策
劃人最基本的生存技能，可是包裝過頭，會讓策劃人在企業里很傷。 做銷售生意是實實在在的事情，概念要有，不然不足以讓自己的產品與競品區隔開，不足以讓顧客第一時間關注自己，并試圖嘗試自己的東西。但是如果總是找些新奇時髦的概念來吸引經銷商壓貨，或者對業務員、終端店員和導購強行“洗腦”，告訴他們東西要這么說，而不應該那么說，怎么把顧客的質疑變成自己的優點，又如何想方設法讓顧客嘗試購買。錢拿到手后就不顧經銷商和顧客的死活，馬上偷換概念，更新包裝，改頭換面用另一個產品來忽悠，天下沒有不透風的墻，久而久之，遲早會東窗事發。
靠新奇概念來不斷突擊“銷售”，是策劃人最擅長的欺上瞞下手法。策劃人常年跟企業老板打交道，早已深諳“擒賊先擒王”的要決，要搞定企業的策劃訂單，就必須先搞定老板，要在企業混下去，就必須讓老板時時看到自己“還有新東西”。老板原本就是圖新鮮感請來策劃人的，如果策劃人不能時不時給老板一些新鮮的東西，老板就會覺得策劃人黔驢技窮，感嘆“也就這么幾招”之后，策劃人出局的命運也就不遠了。
喊口號，發起各種名頭的運動戰，是策劃人掩人耳目常用的手法。新官上任三把火肯定是少不了的，企業行業還沒摸熟，產品是什么還沒清楚，賣給誰也不知道，就開始喊進軍全國，年銷售過3億、5億是必須的，不然顯得沒有斗志。當然，如果做得足夠聰明，再在老板面前立個“軍令狀”，表態說不做英雄就做狗熊，不達目標就取消銷售團隊全部獎金和提成，自己也引咎辭職，也會讓老板聽了很感動。他自己每月動輒10萬、20萬的高工資拿得很爽，只是苦了一幫在外面風吹日曬開疆拓土的銷售弟兄。
道聽途說推斷銷售，而不是踏實做
如果想找策劃人問題，提出對立的看法，還沒等你腳跟站穩，他就會提前發難。營銷問題的求解方式從來不限于一種，勝利往往屬于雄辯者，策劃人如果沒有三寸不爛之舌的雄辯特技，他斷然不會混這口飯吃。
先下手為強，既然已經趟了這渾水，策劃人就不會在質疑面前輕易退出�？赡軟]有人比策劃人更能找問題的了，質疑者找他一個問題，他反過來會還給質疑者十個問題。策劃人已經習慣了賣給企業“咨詢解決方案”的生存方式，如果讓他自己親手去執行，對不起，他只會挽起袖子作壁上觀，最后如果實踐的效果不好，他比誰的指點和責罵都要多。
策劃人每天拋給執行團隊的問題，一個比一個多。只要走一遍市場，跑幾個店，他就會不斷的拋問題，如果實在沒有新問題好拋了，他就會在道聽途說中再炮制出個新概念，然后接著拋課題。團隊成員們每天疲于奔命，只顧著去解決問題了，哪還顧得上去質疑他的權威。但是，這并不是在做銷售，做銷售需要踏實著去解決問題，銷售人員大部分知道問題，只是他需要一個系統的解決方式，指指點點是無法促成銷售進步的。
事實上，策劃人提出的問題，大部分他自己都解決不了。他只是來源于以前道聽途說的一些個人推斷，主觀的臆測市場，但市場的變量何其復雜，是不去現場就能猜得了的嗎？
習慣捕風捉影，缺乏系統運營能力
策劃人對市場的判斷，只是來源于平常工作里的一些細枝末節，習慣于抓點，捕風捉影，而不是從企業整體運營的角度來求解。他對市場的規劃、銷售渠道的選擇、拓展的方式、給予的支持政策、終端的布點與銷售并沒有完整系統的規劃，更談不上為了一個銷售目標，整合企業品牌、人事、行政、財務、生產、研發來系統的解決問題。
系統運營的指揮決策失誤，在銷售組織里屢見不鮮。比如針對某一個產品大投特投廣告，市場起來后，生產卻突然宣告斷貨；比如新產品一個接一個的研發出來，交給銷售卻因為不適合現有的銷售渠道而賣不出去，讓新品一上市就滯銷；比如銷售急需廣告來解決與競品的差異化賣點傳播問題，品牌部卻自顧自的大做著形象廣告，南轅北轍。
人在脫離了熟悉的板塊后，行為會變得盲目。銷售是一個緊箍咒，每個月都會有業績達成壓力，完不成指標，吹得唾沫橫飛也是枉然。如果說策劃人對市場與品牌有著職業的敏感性，那么對企業生意的整體運營，他可能只是個門外漢，但是為了實現近在眼前的業績目標，形勢已容不得策劃人去一點點慢慢熟悉，他只能被迫不斷出招，而出招，就要付出代價。